330 Wirtschaft
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Using a large recent representative sample of the adult German population this paper demonstrates that nascent necessity and nascent opportunity entrepreneurs are different with respect to some of the characteristics and attitudes considered to be important for becoming a nascent entrepreneur, and that they behave differently. Given the lack of longitudinal data, however, we have no information about the performance of entrepreneurs from both groups in the longer run.
Mikroökonometrische Studien mit Firmendaten aus vielen Ländern zeigen, dass exportierende Firmen eine höhere Produktivität aufweisen als Firmen, die lediglich den jeweiligen Binnenmarkt ihres Sitzlandes beliefern, und dass es einen Selbstselektionsprozess der produktiveren Firmen auf Auslandsmärkte gibt, während anderseits Exporttätigkeit nicht unbedingt die Produktivität verbessert. Der vorliegende Beitrag präsentiert empirische Befunde hierzu mit Daten für niedersächsische Industriebetriebe aus den Jahren 1995 bis 2004. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt: Wie unterscheiden sich Produktivität und Produktivitätswachstum zwischen exportierenden und nicht-exportierenden mittelständischen Betrieben? Gehen die produktiveren Betriebe den Schritt auf den Weltmarkt? Führen Exporte zu höherer Produktivität? Die Implikationen der Ergebnisse werden dann vor dem Hintergrund der internationalen Evidenz zum Zusammenhang zwischen Exporttätigkeit und Produktivität diskutiert.
Die vorliegende Diplomarbeit beschreibt die wertorientierten Unternehmensführung mit der Balanced Scorecard im Rahmen des strategischen Managements am Beispiel der Feldbinder Spezialfahrzeugwerke GmbH.
Die vorliegende Diplomarbeit richtet ihren Hauptaugenmerk auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Arbeitszeitflexibilisierung, die im Rahmen der Personalarbeit für einen effizienten Einsatz der Human Ressources eines Unternehmens genutzt werden können. Dabei werden die in letzter Zeit immer häufiger diskutierten Schlagworte Zeitarbeit und Interim Management besonders ausführlich dargestellt.
Unter Verwendung von Daten des ALLBUS 2002 und des European Social Survey 2002/03 analysiert diese Arbeit erstmalig die Nie-Mitgliedschaft in deutschen Gewerkschaften. Wir zeigen, dass 54 bis 59 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland niemals Mitglied einer Gewerkschaft waren. Die individuelle Wahrscheinlichkeit einer Nie-Mitgliedschaft hängt signifikant mit persönlichen Merkmalen (insbesondere Alter, Ausbildung und Arbeitsplatzstatus), der politischen Ausrichtung und (in geringerem Maße) dem familiären Hintergrund sowie mit dem Wohnsitz zusammen. Darüber hinaus spielen Charakteristika der Beschäftigung und des Arbeitsplatzes eine signifikante Rolle; besonders wichtig ist hierbei das Vorhandensein einer Gewerkschaft am Arbeitsplatz.
In dieser Arbeit werden mögliche Auswirkungen des deutschen Schwerbehindertengesetzes auf die Arbeitsplatzdynamik anhand von Daten einer Vollerhebung davon betroffener Arbeitgeber durch die Bundesagentur für Arbeit und von Daten des IAB-Betriebspanels empirisch überprüft. Dabei wird aus Gründen der Verfügbarkeit geeigneter Daten die zweite Schwelle des Gesetzes von 25 Beschäftigten untersucht, bei deren Überschreiten die Betriebe im Untersuchungszeitraum 1999/2000 zwei Arbeitsplätze mit Schwerbehinderten besetzen oder eine Ausgleichsabgabe zahlen mussten. Sowohl deskriptive als auch multivariate Analysen deuten darauf hin, dass das Beschäftigungswachstum leicht gebremst wird, wenn Betriebe kurz vor dieser Schwelle stehen und nicht ausreichend Schwerbehinderte beschäftigen (also beim Überschreiten der Schwelle eine Ausgleichsabgabe zahlen müssten). Allerdings gibt es keine Anzeichen dafür, dass Betriebe in einer entsprechenden Situation hinter der Schwelle stärker Beschäftigung abbauen, um diese zu unterschreiten und damit die Abgabe zu vermeiden.
Weder junge noch alte Firmen sind jeweils homogen. Die wichtigste Entdeckung in mikroökonometrischen Studien ist und bleibt – mit den Worten von James Heckman in seiner Nobelpreis-Rede – „the evidence on the pervasiveness of heterogeneity and diversity in economic life.“ Brown, Hamilton und Medoff beendeten ihr Buch zu großen und kleinen Firmen mit der Bemerkung: „Sentiment aside, the results of our research suggest a clear message for policies affecting large and small firms: do not judge employers by their size alone.“ Dies gilt hier entsprechend für junge und alte Firmen – auch die dürfen nicht allein nach ihrem Alter beurteilt werden.
Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dem Verhältnis von Gefühl, Urteil und Verhalten. Konkret geht es um die Beziehung zwischen der emotionalen Befindlichkeit bei der Arbeit und der Beurteilung der Arbeitssituation sowie der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Als Grundlage der empirischen Analyse dienen Daten aus zwei Studien, einer Mitarbeiterbefragung in Unternehmen unterschiedlicher Branchen und einer Befragung der Mitarbeiter in mehreren Landesbehörden. Die Analyse zeigt, (a) dass es sinnvoll ist, konzeptionell deutlich zwischen der Bewertung der Arbeitssituation und den Gefühlen zu trennen, die das Arbeitsgeschehen begleiten, (b) dass die Gefühlslage zwar in die Beurteilung der Arbeitssituation einfließt, die Teilnahmemotivation der Arbeitnehmer hiervon allerdings nur bedingt beeinflusst wird, nämlich (c) durch eine Verstärkung der Verhaltenswirkungen, die von der besonders günstigen bzw. ungünstigen Beurteilung der Arbeitssituation ausgeht.
Die vorliegende Studie versucht, einige Aspekte der „Qualität“ strategischen Handelns in KMU zu beleuchten. Im Einzelnen geht es um die folgenden Teilfragen: Welche inhaltlichen Strategien verfolgen KMU? Welche strategischen Orientierungen („Handlungsdispositionen“)lenken das Handeln von KMU? Entspricht das Zustandekommen strategischer Entscheidungen den Anforderungen an einen
Begriff Mit dem Begriff eskalierendes Commitment beschreibt man ein Phänomen, wonach sich Menschen oft von einem einmal eingeschlagenen Kurs (d.h. einer konkreten Verhaltensweise, einer Verhaltensstrategie, einem Handlungsmuster) nicht abbringen lassen und zwar selbst dann nicht, wenn sich immer deutlicher abzeichnet, dass der eingeschlagene Kurs in die Irre führt. Unter Commitment versteht man die Festlegung auf ein bestimmtes Verhalten. Sich auf ein Verhalten festzulegen ist unumgänglich. Wenn es denn überhaupt möglich wäre, sich auf gar nichts festzulegen (also keinerlei Commitment aufzubringen), könnte man nicht ein einziges Ziel erreichen, ohne Commitment gibt es kein Handeln und damit auch kein Überleben. Commitment ist also ein „normales“ Phänomen. Problematisch wird Commitment allerdings dann, wenn man es nicht auch wieder aufgeben kann, wenn es also gewissermaßen eingefroren ist und sich gegen bessere Einsichten verschließt – oder sich vielleicht sogar verstärkt, also eskaliert, gerade dann, wenn es eigentlich geboten ist, sich von seinem Commitment wieder zu lösen.
Zielsetzung der Studie Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gelten als notorisch strategieabstinent. So ermittelte in den 80er Jahren beispielsweise die Stratos-Forschergruppe nur bei einer kleinen Minderheit von KMU (nämlich bei etwa 11%) die Existenz einer „strategischen Planung“(Bamberger u.a. 1990, 88). Wesentlich günstiger fallen dagegen die Ergebnisse einer neueren Umfrage des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn aus. Danach verfügen immerhin 54% der befragten mittelständischen Industrieunternehmen über eine schriftlich fixierte Unternehmensstrategie(Kayser/Wallau 2003, 88. Eine frühere Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Lüneburg kommt zu einer ähnlichen positiven Einschätzung. Die Mehrheit der befragten Industrieunternehmen erarbeitet durchaus Strategien, die „…als Grundlage des Alltagsgeschäfts“ dienen.
Abstract Es ist ein verbreitetes Vorurteil, dass kleinere Unternehmen weniger gut geführt werden als größere Unternehmen. Empirische Unterstützung erfährt diese Auffassung durch Erhebungen, die zeigen, dass kleinere Unternehmen das vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumentarium nicht in gleichem Umfang nutzen wie größere Unternehmen. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass dieser Tatbestand nichts über die Qualität der Unternehmensführung aussagt. Die Unternehmensgröße schafft zwar unterschiedliche Handlungsvoraussetzungen. Die Fähigkeit effiziente Handlungsstrukturen zu entwickeln bleibt davon jedoch unberührt.