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Madeleine Meinke

• Digital Natives – so nennt man die erste Generation, die mit Technik und digitalen Medien aufgewachsen ist. Diese Generation, mit den Geburtsjahren 1981 – 1995 (Generation Y), steht jetzt bereit für den Arbeitsmarkt. Durch den Megatrend demografischer Wandel sehen sich deutsche Unternehmen mit einer Vielzahl an unbekannten Herausforderungen konfrontiert. Wo sich Unternehmen einst ihre Mitarbeiter*innen aussuchen konnten, herrscht nunmehr ein Arbeitnehmermarkt. Die Ressource Mitarbeiter*innen ist deutschlandweit knapp. In der Steuerberatungsbranche wurde dieser Fakt unlängst zur spürbaren Realität. Der Digitalisierung geschuldet, werden sich einige derzeit Beschäftigte in den nächsten Jahren neu orientieren. Neben dem altersbedingten Ruhestand verlässt ein bestimmter Prozentsatz an Mitarbeiter*innen, bedingt durch die Hürde des digitalen Arbeitens, die Kanzlei. Folglich gilt es die Generation Y rechtzeitig zu mobilisieren und die Steuerkanzlei in ihrer Führung attraktiv zu gestalten, um diese Generation langfristig binden zu können. Ziel dieser Literaturarbeit ist es die Forschungsfrage, wie die wertorientierte Führung einer Steuerkanzlei gestaltet sein sollte, um für Mitarbeiter*innen der Generation Y ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, zu ergründen und beantworten. Nach der Einleitung wird im ersten Kapitel der vorliegenden Bachelorarbeit die Steuerkanzlei als Organisation abgezeichnet. Durch verschiedene Studien wird aufgezeigt welche Aufgaben mit der Kanzleiführung einhergehen und in welchen Bereichen die Herausforderungen für führende Steuerberater*innen liegen. Nach der Hinführung zu neuen Herausforderungen der Steuerkanzlei im Bereich Personal, verschafft das folgende Kapitel dem*der Lesenden ein genaues Bild der Generation Y, welche die Geburtsjahrgänge der in den nächsten dreißig bis vierzig Jahren arbeitenden Bevölkerungsgruppe umfasst. Für die Gewinnung und Bindung dieser Bevölkerungsgruppe ist es für Unternehmen von großem Vorteil ihre Bedürfnisse und Werte zu kennen und die Personalpolitik, zumindest situativ, auf diese Generation auszurichten. Ziel des Kapitels ist es zu verstehen, unter welchen Bedingungen und prägenden Ereignissen die Generation Y aufgewachsen ist und wie sie dadurch in der formativen Phase sozialisiert wurde. Es erfolgt eine Abgrenzung zu den vorherigen Generationen, die derzeit noch im Arbeitsleben stehen. Die Werte und Bedürfnisse der Generation Y werden für den weiteren Verlauf der Arbeit festgehalten. Damit sind die Grundlagen für das vierte Kapitel gelegt. In diesem Kapitel geht es darum eine wertorientierte Führung, die auf Bedürfnisse und Werte der Generation Y eingestellt ist, zu schaffen und zu etablieren. Nach Vorstellung ausgewählter Führungsansätze folgen auf die Generation Y passende Attraktivitätsfaktoren eines Unternehmens, welche eine veränderte Führung einleiten können. Es werden ausgewählte Theorien und Modelle vorgestellt sowie die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens als Schlüsselkompetenz hervorgehoben. Nachdem in diesem Kapitel die theoretische Grundlage zur wertorientierten Führung der Generation Y abgebildet wurde, werden in Kapitel fünf konkrete Handlungsmaßnahmen vorgestellt. Die Handlungsmaßnahmen entwickeln sich aus den zuvor definierten Attraktivitätsfaktoren. Es sollen unterstützende Beispiele aufgezeigt werden, an denen sich die kleine Steuerkanzlei orientieren kann, um die Kanzlei in ihrem Selbstverständnis, ihrem Verhalten, ihrer Kommunikation und damit auch ihrer Führung wertorientiert und auf die Generation Y ausgelegt zu gestalten. Dies geschieht unter Berücksichtigung der weiteren Generationen, die ebenso im Unternehmen arbeiten. Die vorgestellten Maßnahmen sollen anschließend diskutiert werden. Fragestellung ist im sechsten Kapitel wie umsetzbar die Maßnahmen, speziell im Hinblick auf die eingangs dargestellte Steuerkanzlei, sind. Zentrale Ansatzpunkte sollen unter Berücksichtigung der Größe der Kanzlei, die Umsetzbarkeit und die finanziellen Mittel sein.