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Feedback von Vorgesetzten: Direkt und Indirekt : Wirkzusammenhänge zu Beanspruchungsfolgen und Arbeitsengagement von ArbeitnehmerInnen

Feedback from superiors : direct and indirect ; interrelationships on strain and work engagement of employees

  • Eine der Hauptaufgaben von Vorgesetzten ist die Feedbackgabe an ArbeitnehmerInnen (z.B. House, 1971; Larson, 1989; Locke, 1996; Rosenstiel, 2001, Hackman & Johnson, 2009; Jöns & Bungard, 2018). Das gegebene Feedback hat dabei einen maßgeblichen Einfluss auf das Wohlbefinden (z.B. Semmer & Jacobshagen, 2010) und das Arbeitsengagement (z.B. Bakker & Demerouti, 2014, 2017) von ArbeitnehmerInnen. Neben dem direkten Feedback im Arbeitsalltag, das häufig verbal vermittelt wird und spezifische Bewertungen enthält, kommunizieren Vorgesetzte darüber hinaus zu jeder Zeit über ihr Verhalten i.S.v. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (Watzlawick, Beavin & Jackson, 2007, S. 275). So konstatieren auch Semmer und Jacobshagen (2010) „Führungskräfte müssen damit rechnen, dass jeder ihrer Verhaltensweisen Absicht unterstellt wird“ (S. 48). In der Feedbackliteratur wird an einigen Stellen auf Führungsverhalten, welches als Feedback verstanden werden kann wie z.B. „unbeabsichtigtes Feedback“ (Semmer & Jacobshagen, 2010) oder hurtful events (Vangelisti & Hampel, 2012) verwiesen, jedoch nicht als eigenständiges Konstrukt untersucht (Ditton & Müller, 2014; London, 2015; Semmer, Jacobshagen & Meier, 2006, Semmer, Jacobshagen, Meier & Elfering, 2007; Semmer & Jacobshagen, 2010; Sutton, Hornsey & Douglas, 2012; Vangelisti & Hampel, 2012). In der vorliegenden Arbeit wurden zwei Ziele verfolgt: Zum einen wurde mithilfe umfangreicher qualitativer sowie quantitativer Skalenentwicklungsschritte befriedigend reliable Messinstrumente zur Erfassung sowohl direkten als auch indirekten und jeweils negativen als auch positiven Feedbacks entwickelt. „Indirektes Feedback“ wurde hierbei erstmals als eigenständiges Konstrukt definiert und messbar gemacht. Insbesondere die Skalenentwicklung zur Erfassung indirekten Feedbacks u.a. mithilfe von N = 20 Interviews mit ArbeitnehmerInnen stand im Fokus der Arbeit. Zum anderen wurden Wirkzusammenhänge von direktem und indirektem negativem Feedback zu Beanspruchungsfolgen (Irritation, psychosomatische Beschwerden) sowie von direktem und indirektem positivem Feedback zu Arbeitsengagement unter Einbezug personaler Einflussfaktoren untersucht. Den theoretischen Rahmen bietet die „Job-Demands-Resources Theory“ (JDR-Theorie; Bakker & Demerouti, 2014, 2017), die nach kritischer Betrachtung differenziert und um die „Stress-as-Offense-to-Self-Theory“ (SOS-Theorie; Semmer et al., 2006, 2007) erweitert wurde. Zur Berechnung der Wirkzusammenhänge wurde eine Onlinestudie mit zwei Messzeitpunkten durchgeführt. Die Stichprobe umfasst N = 224 ArbeitnehmerInnen mit 62.9% weiblichen Teilnehmern und einem Altersdurchschnitt von X = 44.5 Jahren (SD = 10.50). Es konnte in den längsschnittlichen Designs gezeigt werden, dass sowohl direktes negatives als auch indirektes negatives Feedback entsprechend der SOS-Theorie mit einer Selbstwertbedrohung in Zusammenhang stehen. Die Mediationen der Zusammenhänge von direktem negativem und indirektem negativem Feedback und Beanspruchungsfolgen über die Selbstwertbedrohung konnten im Quer- aber nicht im Längsschnitt bestätigt werden. Ergänzend wurden die Moderationen, d.h. das „Abpuffern“ der Selbstwertbedrohung durch den Selbstwert von Personen getestet. Es zeigten sich signifikante Moderationen der Zusammenhänge von direktem negativem Feedback und Selbstwertbedrohung durch den Selbstwert in ersten Querschnittsergebnissen und signifikante Moderationen der Zusammenhänge von indirektem negativem Feedback und Selbstwertbedrohung durch den Selbstwert in den Längsschnittmodellen. Weiterhin konnten entgegen der Annahmen des motivational process der JDR-Theorie keine längsschnittlichen Effekte von direktem positivem und indirektem positivem Feedback auf Arbeitsengagement ermittelt und auch die Zielorientierung nicht als Moderator bestätigt werden. Es zeigte sich jedoch eine zusätzliche Varianzaufklärung bei der Hinzunahme von direktem positivem Feedback zu relevanten Kontrollvariablen jeweils zu beiden Messzeitpunkten. Insgesamt werden inhaltliche und methodische Gründe für die hier nicht nachweisbaren Längsschnitteffekte diskutiert und Empfehlungen für die weitere Forschung abgeleitet. Als Forschungserkenntnis lässt sich festhalten, dass die vier Faktoren, d.h. direktes und indirektes mit jeweils negativem und positivem Feedback, trennbar sind und indirektes Feedback einen zusätzlichen Erklärungswert zu direktem Feedback bietet. Zudem weisen erste Ergebnisse darauf hin, dass Feedback nicht per se wie bislang als Arbeitsressource in der JDR-Theorie, sondern direktes negatives und indirektes negatives Feedback als Arbeitsanforderung im health-impairment-process verortet werden kann. Des Weiteren ergaben sich erste bestätigende Hinweise, dass die JDR-Theorie im health-impairment-process um die SOS-Theorie erweitert werden kann und damit direktes negatives und indirektes negatives Feedback mit Beanspruchungsfolgen über den Mediator Selbstwertbedrohung in Zusammenhang stehen. Der Selbstwert als Moderator konnte in ersten Teilergebnissen bestätigt werden. Es ist zu empfehlen, den Selbstwert zur weiteren Untersuchung der Wirkmechanismen in die zukünftige Forschung einzubeziehen. Für die Praxis können die entwickelten Messinstrumente zur differenzierten Erfassung von direktem und indirektem negativem bzw. positivem Feedback, zur Reflexion aus Sicht sowohl der Vorgesetzten als auch ArbeitnehmerInnen und zur Modifikation der Feedbackgabe beispielsweise im Rahmen von Coachings, Personalentwicklungsmaßnahmen etc. genutzt werden. Das Ziel kann dann eine bewusste Gestaltung des Feedbacks insbesondere durch Vorgesetzte sein. Damit können humane Arbeitsbedingungen geschaffen werden, in denen sich ArbeitnehmerInnen optimal entfalten können und handlungs- sowie leistungsfähig sind und bleiben (z.B. Bakker & Demerouti, 2014, 2017; Hacker, 1986, 2005; WHO, 2013).
  • One of the main tasks of superiors is to provide feedback to employees (e.g. House, 1971; Larson, 1989; Locke, 1996; Rosenstiel, 2001, Hackman & Johnson, 2009; Jöns & Bungard, 2018). The feedback given has a decisive influence on well-being (e.g. Semmer & Jacobshagen, 2010) and work engagement (e.g. Bakker & Demerouti 2014, 2017) of employees. In addition to direct feedback in everyday working life, which is often conveyed verbally and contains specific evaluations, superiors also communicate at all times through their behaviour in the sense of

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Metadaten
Author:Ina Cramer
URN:urn:nbn:de:gbv:luen4-opus-146454
URL: https://pub-data.leuphana.de/frontdoor/index/index/docId/1002
Advisor:Peter Paulus (Prof. Dr.)
Referee:Gisela Mohr (Prof. Dr.)GND, Thomas Rigotti (Prof. Dr.)ORCiDGND
Document Type:Doctoral Thesis
Language:German
Year of Completion:2019
Date of Publication (online):2020/03/16
Publishing Institution:Leuphana Universität Lüneburg, Universitätsbibliothek der Leuphana Universität Lüneburg
Granting Institution:Leuphana Universität Lüneburg
Date of final exam:2019/12/09
Release Date:2020/03/16
Institutes:Fakultät Bildung / Institut für Psychologie (IFP)
Dewey Decimal Classification:1 Philosophie und Psychologie / 15 Psychologie / 150 Psychologie
Licence (German):License LogoDeutsches Urheberrecht